Ava 的面孔：Russell Mills，Ava 的新任首席财务官

Ava新任首席财务官罗素·米尔斯在加州能源行业拥有丰富的经验，从加州电力交易所的交易员到市政公用事业公司的风险管理，他都曾涉足。他有着明确的使命：运用金融创新，让Ava的客户能够以更实惠的价格享受能源服务。

拉塞尔·米尔斯在金融领域，尤其是在能源金融领域，有着丰富的经验。

他的职业生涯反映了加州现代能源时代的变迁，从加州竞争性电力市场实验的诞生和消亡开始。 

事发时他就在现场，在电力交易所的交易台工作。安然和其他营销人员正是利用这个设计糟糕的市场，卷走了数十亿美元。

随后，他为政府工作，帮助应对危机，出售了数十亿美元的债券来稳定市场。

多年后的今天，他正汲取当年的经验教训，运用公共财政的力量来解决日益严峻的能源价格问题。今年二月，他加入Ava公司，担任高级副总裁兼首席财务官（CFO）。

米尔斯从小就对金钱感兴趣，他在马里兰州长大，经历了20世纪70年代动荡的金融世界。美国于1971年放弃了金本位制，转而采用以“完全信用”为支撑的货币体系，由美联储负责货币政策。美联储糟糕的决策、石油价格冲击以及其他因素导致了“大通货膨胀通货膨胀率峰值达到每年 14%，住房抵押贷款利率高达 18.5%。  

他说：“我爸爸星期天会看财经新闻，关注股票价格。我会坐在他身后，看看他在看什么。”

“关于金钱，尤其是货币供应如何影响经济和生活，有些事情一直萦绕在我心头，”他说。“这其中蕴含着某种迷人的魅力。”

这促使米尔斯在大学和研究生院学习商业和金融。他的第一份工作是为银行和保险公司管理投资。

继上世纪80年代天然气和电信行业放松管制之后，政策制定者开始考虑对美国最大的产业之一——电力行业进行同样的改革。加利福尼亚州是先行者之一。米尔斯对此很感兴趣。 

“我当时想，这听起来是个好主意，咱们去加州吧，”他回忆道。“他们当时在寻找了解大宗商品市场的人，而我恰好符合这个条件。那是一个蓬勃发展的行业，看起来会在全国范围内兴起。”

向竞争性电力市场转型始于1995年。 订单 该法案最初由加州公共事业委员会提出，并在次年由州议会一致通过AB 1890法案后正式生效。这项具有里程碑意义的法案向竞争性供应商开放了市场，并重塑了公用事业公司的角色。它鼓励公用事业公司将旗下电厂出售给独立电力生产商，并规定零售电价在出售之前不得上涨。此外，该法案还将输电线路的控制权移交给了新成立的加州独立系统运营商（CAISO）。 

最关键的是，公用事业费率不再由州监管机构设定，而是由客户自由选择电力供应商，费率由市场决定。

这个市场将由加州电力交易所 (PX) 管理，PX 是一家私营非营利组织，通过日前拍卖确定价格。为了提高透明度，所有投资者所有的公用事业公司（约占加州总需求的 80%）的电力交易都必须通过该交易所进行。公用事业公司不得在交易所之外签订长期合同。

米尔斯在1998年电力市场竞争开始之际，及时加入了PX，成为一名电力交易员。 

麻烦始于次年，圣地亚哥的零售电价突然飙升。2000年夏季，全州批发市场价格暴涨，电力短缺导致轮流停电。由于仍受零售电价上限的限制，PG&E公司被迫破产。

后来才浮出水面的是…… 非法行为 正如书中和电影中所记录的那样，电力和天然气公司操纵市场的行为……安然：房间里最聪明的人。经过州检察长长达数年的诉讼和和解，最终取得了成果。 $75亿退款 迄今为止。

米尔斯当时身处其中。“我当时在买电，保证24小时不间断供电，”他说。“我也承担了一些非常高昂的电价。”  

他解释说：“发电厂并不短缺。与其说是能源危机，不如说是金融危机或信贷危机。”

米尔斯从洛约拉马利蒙特商学院毕业时，曾面试过安然公司的工作，但他最终选择了“光明的一面”。

PG&E破产的第一个受害者是PX， 丧失了买卖能力 2001 年 1 月，该公司解雇了数十名工人，其中包括米尔斯。

与此同时，加州政府授权加州水资源部（DWR）接管从公用事业公司和PX公司采购电力的业务。DWR历来负责管理加州庞大的水利系统（包括水坝、水库和运河）的水电交易，因此在电力市场方面拥有一定的专业知识。米尔斯和其他PX公司的员工也随之调往DWR工作。

起初，加州水资源部动用了数十亿美元的州财政拨款来满足燃眉之急。但随着运营步入正轨，它开始发行债券来偿还州政府的债务并为长期合同提供资金。其中规模最大的债券发行额达17万亿美元，是美国历史上同类债券发行中规模最大的一次。

随着DWR的战略重心转移，米尔斯的工作重心也转移到了债券管理上，同时他还担任首席财务官。

合同签订完毕，市场趋于稳定后，加州水资源部的工作重心又回到了水务领域。但自称“电力行业人士”的米尔斯转投南加州公共电力局（SCPPA），该机构是南加州公共事业部门的电力供应商，服务对象包括洛杉矶和河滨市的市政公用事业部门。不久后，他找到了一份离家更近的工作，在萨克拉门托市政公用事业区（SMUD）担任财务主管兼风险管理总监。

SMUD 和 SCPPA 与 Ava 类似，它们都属于公共所有制。但 SMUD 和 SCPPA 拥有发电厂、电线和电线杆等资产，而 Ava 是“轻资产”模式——它不拥有基础设施。

拥有资产意味着在风险管理方面承担更多责任，这也是米尔斯在SMUD的职责之一。例如，公用事业公司会为位于野火高风险地区的输电线路购买保险，这是一个至关重要的问题，因为…… 篝火 2018 年发生在天堂镇的火灾造成 85 人死亡。这场火灾是由 PG&E 公司疏于维护的输电线路引发的，导致 PG&E 公司需支付 135 亿日元的赔偿金，并最终导致该公司再次破产。

鉴于SMUD在高风险地区的线路数量有限，其保险费用并不高。但PG&E的保险费用却非常高昂，这反映出其线路风险极高，且过往曾引发野火。  

“PG&E的保险费相对于其保障范围而言变得非常昂贵——大约只占保费的80%，”米尔斯说。“这意味着保费占了保障价值的80%。因此，PG&E不再购买保险；他们通过预留资金进行自保。”此外，PG&E还享有州保险基金的保障。

与投资者所有的公用事业公司（IOU）相比，公有制公用事业公司（POU）具有诸多财务优势，最明显的一点是它们不向股东支付股息。此外，它们还可以通过发行免税债券来节省资金，这对30-35%的买方来说是一项利好。买方愿意接受较低的回报以获得税收优惠，从而降低资本成本，进而降低公有制公用事业公司的成本。

公共事业公司还可以发行“预付债券”，预先支付未来数年的电力供应费用，类似于抵押贷款而不是支付租金。Ava迄今已发行了三轮预付债券，为$节省了2200万美元的购电费用。   

正如他在 90 年代末期加入电力交易所开始能源职业生涯时一样，米尔斯认为，如今电力行业正在提出一些根本性的问题。

他疑惑道：“公用事业的商业模式将走向何方？PG&E 会不会最终只剩下电线杆和电线，而没有直接客户？所有客户管理工作都会不会被社区选择聚合商 (CCA) 和其他电力用户 (POU) 接管？”

正是 CCA 带来的这些不断变化的机会吸引了 Mills，并促使他从 SMUD 跳槽到 Ava。

“你甚至会想，如果CCA（社区选择聚合）理念在全国范围内推广开来会发生什么。如果每个人都在谈论电价高昂，那么CCA或许就是提供低成本电力的途径。”

“我喜欢社区选择聚合（CCA）领域的增长，”他说。“它很像公共事业的商业模式，价格更低……也许最终会变得更加实惠。”

他没有忘记职业生涯初期的教训。“我的使命是通过金融手段降低成本。也许这是我对电力危机留下的后遗症吧。”